ADMINISTRACIÓN BÁSICA

ORGANIZACIÓN

Eugenio Sisto Velasco
Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir.

Agustín Reyes Ponce
Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos, materiales y humanos de una organización social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados

Harold Koontz y Cyril O'donnell
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.


IMPORTANCIA
Es de carácter continuo; jamás se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.).
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.


TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, producción, etc.

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Útil en pequeñas empresas.
5. La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:
1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.

Ventajas:
1. Mayor especialización.
2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
3. La división del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusión y conflictos.
3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

ORGANIZACIÓN LÍNEO - FUNCIONAL
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

ORGANIZACIÓN STAFF
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:
1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:
1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:
1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.


DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas según un orden jerárquico.
4 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
6 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

COORDINACIÓN
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

DIVISIÓN DEL TRABAJO
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN

Jerarquización:

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).


DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1 Listar todas las funciones de la empresa.

2 Clasificarlas.

3 Agruparlas según un orden jerárquico.

4 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y
obligación entre las funciones y los puestos.

6 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los
departamentos.

7 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa y las funciones
involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1. Funcional.
Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar
las actividades análogas según su función principal.


2. Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas
líneas de productos, la departamentalización se hace en base
a un producto o grupo de productos relacionados entre si.


3. Geográfica o por Territorios


4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente almacenes, y su función consiste en crear
unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.


5. Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos
departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; asi
como también en una planta automotríz, la agrupación por
proceso.


6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin
interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de
los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una
gran cantidad de números o letras.




ORGANIGRAMAS

También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboración:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se
recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros
y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de
la persona.

Formas de representación:

1. Organigrama Vertical.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligado por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas
más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en
forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es
que ese muy difícil indicar los puestos inferiores.


2. Organigrama Horizontal.
El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los
demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la
forma normal en que acostumbramos leer.


3. Organigrama Mixto.
Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y
el organigrama horizontal, su utilización es por razones de
espacio.


4. Organigrama Circular.
Está formado por un cuadro central que corresponde a la
autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se colocan
en ellos los puestos de jefatura inmediatos.


5. Organigrama Escalar.
Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen
izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.




Autoridad y límites de esta.

AUTORIDAD:

"Es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo"

TIPOS DE AUTORIDAD:

1. Formal.

Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:

a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.

2. Técnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los
posee.

3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.


DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.

Ventajas:

1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.

2. A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.

3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.

4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos para Delegar

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.

3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.

5. Convenir sobre las áreas de no delegación.

6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función relegada.

7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de responsabilidad que éstas suponen, se plantea el problema de la centralización o descentralización administrativa.

Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralización como la descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralización forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.

El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de éstos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega.

La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.

La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar:

a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables.

Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.

b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de control.


Ventajas de la descentralización

La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;

a) Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.

b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.

c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos.

d) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales.


Desventajas de la descentralización

a) Falta de uniformidad en las decisiones.

b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesoría de la oficina matriz.

c) Falta de jefes capacitados.




CAPÍTULO V. DIRECCIÓN

Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.


Definición

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. Robert B. Buchele.

Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Burt K. Scanlan.

La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar la metas de la organización. Leonard J. Kazmier.

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión. Lerner y Baker.


Elementos del concepto

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivación.

3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

4. Supervisión

5. Alcanzar las metas de la organización.


Importancia de la Dirección.

a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeación y la Organización.

b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad.

d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.

e) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.


PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

* De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.
La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si éstas no se contraponen a su autorealización.

* Impersonalidad de mando.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.

* De la supervisión directa.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

* De la vía jerárquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.

* De la resolución del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

* Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.



TEORÍAS MOTIVACIONALES

Motivación

"Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir la conducta hacia un objetivo"

La motivación es la labor mas importante de la Dirección, a la vez que es la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

a) Teorías del contenido.

b) Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos o lo que impulsa su conducta.


TEORÍAS DEL CONTENIDO

Estas tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos internos; esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

Jerarquía de las Necesidades, de Maslow

Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento.

a) BASICAS.

1. Fisiológicas. Son aquellas que surgen de la naturaleza física; como la necesidad de alimento, de vestir, de reposo, de abrigo, de dormir, de reproducirse, etc.

2. Seguridad. Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; como la búsqueda de protección de los intereses personales.

3. Amor o Pertenencia. Son las necesidades sociales; deseos de relaciones afectivas, de cariño, de asociación, de sentirse en grupo.

4. Estimación. Sentir que se cuenta con el respeto y la confianza del grupo; el deseo de fuerza, de logro, de competencia, y la necesidad de estimación ajena que se manifiesta en forma de reputación, reconocimiento, atención e importancia.

b) CRECIMIENTO.

Realización personal. Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, y así sucesivamente


TEORÍA DE MOTIVACIÓN E HIGIENE, DE HEZBERG

Esta teoría propone dos niveles de necesidades:

a) Factores de Higiene o Mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como; el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, la supervisión, los salarios, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, etc.

b) Motivadores. Incluyen la realización, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad, el progreso, etc.

Motivación de Grupo

Diversos autores establecen que para motivar un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

a) Espíritu de grupo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

b) Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales y todos con los de la organización, motivará al grupo, ya que éste se autorealizará con la obtención de los objetivos.

c) Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorealización dentro de la empresa, promueve la eficiencia del personal.

e) Eliminación de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados, es necesario eliminar las siguientes practicas:

- Control excesivo.

- Poca consideración a la competencia.

- Decisiones rígidas.

- No tomar en cuenta los conflictos.

- Cambios súbitos.

Las anteriores teorías son de gran valor para la administración, pero tienen la desventaja de ser subjetivas, ya que se basan en fenómenos internos e individuales para explicar la conducta organizacional, y ninguna ha sido probada científicamente.



TEORÍAS DE APRENDIZAJE O DE ENFOQUE EXTERNO.

LLamadas también de la modificación de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones así como de sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación. Relaciona los efectos que ejerce el medio ambiente sobre la conducta de los individuos.

Los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas.

Las técnicas y procedimientos básicos de la modificación de la conducta son:


- Estrategias de intervención
* Refuerzos
-Positivo
-Negativo
* Castigos
* Extinción


PROGRAMAS DE REFUERZO

- Discriminación y generalización

- Conductas encadenadas

- Moldeamiento y modelado


LIDERAZGO

"Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmo hacia la consecución de las metas grupales"


Componentes del Liderazgo

Todo grupo de personas que de el máximo rendimiento posible, tiene una persona al frente que es hábil al dirigirlos. Esta habilidad está compuesta por cuatro factores, que son:

a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
b) La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación, según las ocasiones y las situaciones.
c) La habilidad de inspirar.
d) La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y suscitarlas.


Estilos de Liderazgo

El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en:

a) Autócrata. Es aquél que ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y firme, y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o castigos.
b) Demócrata o Participativo. Consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participación.
c) Liberal. Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.


COMUNICACIÓN

Definición:
"Es el proceso a través del cual se transmite y se recibe información en un grupo social"

Elementos de la Comunicación.

1. Fuente de la comunicación o emisor.
Es aquella persona o grupo en el que se origina la comunicación y quién dirige todo su proceso.
2. Receptor de la comunicación.
Es aquella persona o grupo a quién va dirigida dicha comunicación.
3. Canal de comunicación o transmisor.
Toda comunicación necesita un medio o canal por cual pase; la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos, y aún, algunas inacciones.
4. Contenido de la comunicación.
Es aquello que queremos comunicar, el mensaje que queremos transmitir. Todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese proceso vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que es el fin de la comunicación.
5. Respuesta.
Toda comunicación implica forzosamente una reacción o respuesta, por eso se dice que la comunicación es bilateral.
6. Ambiente de la comunicación.
En gran parte la claridad, la fidelidad y la reacción, dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre la fuente y el receptor.


ESPECIES DE COMUNICACIÓN

1. Por razón de los canales que sigue y de su contenido, se dividen en:

a) Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y ordenado por la empresa. (correspondencia, instructivos, manuales, etc.)

b) Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización , este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su característica puede llegar a influir más que la comunicación formal. (comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.)

2. Por razón del receptor, pueden ser:

a) Individual. Cuando va dirigida a una persona en concreto.

b) Genérica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.

3. Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:

a) Imperativa. Exige una respuesta precisa.

b) Exhortativa. Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.

c) Informativa. Simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.

4. Por razón de su forma de ser:

a) Oral. Personal, telefónica, interfono, etc.

b) Escrita.

c) Gráfica.

5. Por su sentido:

a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior. "ordenes, instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias".

b) Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes. "memoranda, circulares, juntas, etc."


Requisitos de la Comunicación efectiva.

1. Claridad. La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.

2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información formal.

4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

6. Difusión. Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.

7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.



AUTORIDAD


Mando:
Es el ejercicio de la autoridad y asume dos formas:

a) Ordenes. Es el ejercicio de la autoridad a través del cual un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores.

1. Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.

2. Transmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisión.

3. Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.

4. Oportunidad, elegir el momento y lugar más apropiado para transmitir la orden.

b) Instrucciones. Son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo, los medios más convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de la ordenes.



SUPERVISIÓN

"Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente".

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta función. Por esto, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

a) La productividad del personal para lograr los objetivos.
b) La observancia de la comunicación.
c) La relación entre jefe-subordinado.
d) La corrección de errores.
e) La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad de la misma.

Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes relativas a la supervisión, es la que crearon Blake y Mounton y se refiere al Grid Administrativo (rejilla o tablero administrativo) que demuestran los estilos de gerencia en una gráfica en la que el eje horizontal constituye el interés hacia la producción, y el eje vertical el interés hacia las personas, y donde resultan 81 estilos de supervisión pero que básicamente existen 5 de cuyas combinaciones se originan las demás,







CONTROL

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

Definición
• El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

• Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael

• Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.

• La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby.

Elementos del concepto:

1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

Importancia del control.

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.




Principios

Equilibrio.

A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.


De los objetivos.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido.


De la oportunidad.

El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.


De las desviaciones.

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.


De excepción.

El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.


De la función controlada.

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.






Características del Control

Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.

Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.

Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.

Consideraciones para establecer un sistema de control

Tipos de medición. Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser:

­ Estándares históricos. Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.

­ Estándares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.

­ Estándares de ingeniería. Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.

El número de mediciones. El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a cómo y cuándo ejecutarlo.

Autoridad para establecer medidas y estándares. Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.

Flexibilidad de los estándares. Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.

Frecuencia de la medición. La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.

Dirección de la retroalimentación. La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.



Etapas de control

Establecimiento de Estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.

Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.

Medición de resultados

Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección

Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación

Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control

Cantidad Tiempo Costo Calidad
Presupuestos Estudios de tiempos Presupuestos Evaluación de la actuación
Estimaciones Fechas límite Costo por metro cuadrado Pruebas psicológicas
Productos terminados Programas Costos estándar Inspecciones visuales
Unidades vendidas Tiempo - máquina Pronósticos Coeficientes
Unidades rechazadas Medición del trabajo Contabilidad Rendimiento del personal
Inventarios de personal Procedimientos Productividad Informes
Medición del trabajo Estándares Rendimiento s/inversión Procedimientos
Pronósticos Estándares
Control de inventarios Calificación de méritos



Sistemas de control

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como:

Control de producción.
La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

Control de calidad.
Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

Control de inventarios.
Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

Control de compras.
Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:

a) Selección adecuada de los proveedores.

b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.

c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.

d) Determinación del punto de pedido y reorden.

e) Comprobación de precios.

Control de mercadotecnia.
Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.

Control de ventas.
Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas.
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos.
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.



Tipos de control


Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

Control de retroalimentación.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.






Técnicas de control

Control interno

a) Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos son:
b) La obtención de información correcta y segura
c) La protección de los activos de la empresa.
d) La promoción de la eficiencia en la operación.